CCLA 西悉

在正文开始前,我们不妨来看看网络上广为流传的一个吐槽

景观行业其实是一个对智商、情商和体力的要求较高,但成就感又通常较低的行当,造成这种状况的根源是多方面的:体制、行业技术水平、从业人员职业化程度……,可以说,一个设计师成长的过程必然是一个遍体鳞伤的过程。

但上述的原因都是宏观话题,对个体或设计公司而言是不可解决的。因此,本文希望结合个人经验,从基本的方法层面作出探讨,如果能有效降低图纸的修改量,那么必然能够降低设计师的体力折磨,减少工作中的挫败感。

我们可以简单的分析下图纸修改的主要原因:(此图以地产项目为例,如果是市政项目,则涉及的方面更多更复杂)

上图左侧所表示的修改原因源自设计公司内部,发生在设计成果提交之前,而右侧则源于公司外部,多为被动的修改,其中施工单位的调整要求发生在设计成果提交之后。清楚风险来源之后,我们可以利用矩阵图表示各类原因的影响:

第一象限(项目管理、设计效果)是最常见也最容易导致图纸修改的原因,也是最需要引起重视的部分,根据我个人的工作经验,第一象限所造成的图纸风险,占据了周报或月报所统计问题的80%以上,因此,该象限所描述的问题,应该是我们主要处理的问题;

第二象限(需求变化、成本控制、政府要求、决策内耗)发生频率较低,但是一旦发生则几乎无法应对,并必然带来大量图纸修改;

第三象限(实施技术、材料市场)一般较少见,只要加强图纸的技术管理基本上都处于可控制状态;

第四象限(利润诉求、施工进度)在后期服务时比较常见,实际上这一象限发生在现场容易被纠正,通常也不会带来大量图纸修改。

当然,每个公司可能遇见的情况可能会有所差异,同时,部分因素因为房地产市场变化也会有所变化,比如甲方对成本的控制,在地产市场形式困难的时候,改变设计需求、消减建设成本、延缓开发进度等都会造成极大的修改。

设计效果的争议

我们不妨先看看下面这张普通地产公司架构的导图:

地产公司和所有其他公司一样,其各个管理模块都出于同一个管理逻辑,对于开发商而言,景观只是非常小的一个工作节点(无论从工作量还是投资额度),无论产品策略是高大上还是流水线产品,景观设计都必须服务于整体的开发策略。因此,作为景观设计师固然应该有极强的专业素养的见解,但设计公司的产品观必须以市场为导向,出发点必须基于地产公司本身的开发策略。

设计师通常都有多少自恋,对自己的作品抱有极强信心,但却忽略了设计的出发点,也因此陷入被动修改的误区。

比如说,万科龙湖已经有成熟的产品体系和较强的设计管理人员,因此他们需要的是能够配合他们开发进度的设计公司,二线开发商需要一些创意形成差异化产品,三四线城市的开发商多为刚需,希望能够控制成本并且技术实施难度小。不同开发商有不同的需求,相同开发商在不同地域或不同产品线也有不同需求,设计师如果不以客户需求作为设计的生发点,改图那是不可避免的结果。

因此,在项目开始前,设计公司应该就项目目标和甲方达成一致,除此之外还应该注意:

* 在了解甲方对项目的定位之后,设计公司也必须横向拓展自己的知识结构,熟悉甲方的项目操作流程和进度,以从景观设计角度进行多专业的匹配规避各种风险;

* 设计定位基于项目的开发定位,尽量避免和甲方落入就细节论细节的死胡同,要从项目大的逻辑进行引导:让甲方更多的描述目标,表现需求,而不是沉沦于设计细节;

* 如果甲方的决策流程冗长,可以通过公司高层与甲方高层直接沟通,缩短决策流程;

* 最重要的是沟通,应尽可能多层次高频度的沟通。

归根结底,很多时候我们与甲方之间观点不一致,并不是因为甲方的品位低下,而是我们没有给甲方提供足够的信心和安全感,于是我们和甲方一起把问题变的复杂,以便让所有人都选择最粗暴最快速的方式来规避思考的痛苦。

当然由于相当长时间的地产黄金期,有些开发商并不需要精细管理依然可以获得极大利润,所以上述方法也并不使用所有开发商,大部分时候我们没有办法挑剔甲方,面对极品开发商,除了苦练内功,我们能够做的确实不多。

项目管理的强化

我们可以看看普通设计公司的人员设置:

设计的项目管理相对其他行业的项目管理要轻松的多,只要不是项目产量超出设计公司本身产能,基本上设计的项目管理只须着重面向两个问题:进度和质量,因此,除了强化设计师本身的能力外,只要有合理的项目管理手段,就能够保证项目的顺利进行。

* 设计技术团队必须保证所有项目成员都明确项目的设计目标和计划,发生变化时即使处置并通知所有人;

* 每个岗位都只是一个环节,必须为其他同事留下接口,方便项目推进;

* 将大目标分解为小节点以加强过程控制,特别是对经验或默契度不够的项目成员;

* 完美主义和不负责任的主设都是项目管理的大敌;

* 改变手工作坊式的项目管理手段,确立清晰合理的设计流程,当然这个流程只规定标准动作,而不规定标准内容;

* 配置统筹能力极强的项目经理;

* 最重要的还是沟通,反复多次的沟通。

实际上,无论是设计效果的争议,还是项目管理的强化,最终需要解决的问题就是开发商和设计公司就项目的景观目标达成一致,无论问题在“内”或“外”,任何问题都是相互关联的,只有在提升设计公司本身的设计水准和职业化程度的基础上,理顺设计和管理逻辑,设计师减负并非不可完成的任务。


如何做到少改图?论设计狗的减负之路

景观行业其实是一个对智商、情商和体力的要求较高,但成就感又通常较低的行当,造成这种状况的根源是多方面的:体制、行业技术水平、从业人员职业化程度……,可以说,一个设计师成长的过程必然是一个遍体鳞伤的过程。很多时候我们与甲方之间观点不一致,并不是因为甲方的品位低下,而是我们没有给甲方提供足够的信心和安全感,于是我们和甲方一起把问题变的复杂,以便让所有人都选择最粗暴最快速的方式来规避思考的痛苦。


  • 时间:成都2013/12/31